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第1章 认识岗位与组织目标，组织结构的关系

岗位的内涵是什么

组织目标的定义

岗位对组织目标实现的重要性

岗位与组织结构的关系

定岗对企业的重要性

为什么要建立岗位体系

企业的管理包括很多方面，在现代化的企业管理的过程中，必须建立适合企业发展需要的战略性的人力资源管理系统，来调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益（包括经济效益与社会效益），确保企业战略目标的实现。

那么，建立战略的人力资源管理系统，首先就要正确认识和理解人力资源管理系统的基础和依据。这就要求人力资源管理的从业者，从操作层面上立足于人力资源管理的基础工作，通过对岗位进行管理，实现人与岗、人与人之间的最佳组合。

所以，我们就应当在对岗位分析前，了解和认识什么是岗位？什么是组织结构？什么是组织目标？岗位如何合理设立，如何整合？岗位对实现组织目标的作用是什么？岗位在组织结构中的地位如何？

01 岗位与组织目标的关系

一、岗位的内涵

岗位是企业组织结构中最基本的功能单位，是组织最小的单元，是各业务流程的节点，直接体现为一组具体的工作任务，它有以下表现。

（1）岗位具有工作的属性，它属于组织，是组织中最小的单元，直接体现为一组或多组具体的工作。

（2）在现代的岗位管理实践中，既要考虑资质的因素，也要考虑人的因素。以岗配人，人岗匹配，是组织发展和个人成长的双重需要。

（3）岗位的设置必须与组织目标相适应，反对因人设岗。

（4）岗位必须包含一组或多组的工作内容，工作标准，工作职责，工作权限。

二、岗位与组织目标的关系

岗位在企业的组织中处于一个最基本的单元地位，它是人力资源管理的最基础工作之一，那么它和组织目标的关系如何呢？

1.组织目标的定义

企业的战略确立之后，每个企业就会制定很明确的总体目标。比如华为消费者业务：在2019年国际金融报采访华为消费者业务CEO余承东时提出的“华为有信心2019年成为全球第二大智能手机生产商，2019年末实现全球市场占有率超过20%”。从这里可以看出组织目标具有以下特性：

（1）方向性：目标是企业的行动纲领，它给全体人员指明了统一行动的方向，指导着员工具体的工作。

（2）明确性：在一定的时间内要达到的具有一定规模的期望标准。管理大师拿破仑·希尔曾经说过这样一句话：“目标，必须是清晰而具体化的。”正如余承东“牛B”一样“2019年实现全球市场占有率超过20%”的目标明确而具体。

（3）可达成性：目标不同于愿景的区别是，目标一定是在一定的时间内能实现或基本能实现的指标，它具有可执行性，它不是凭空一拍脑袋想出来的，它是综合市场、技术、资源、管理等多种因素科学分析的结果。例如，2019年3月4日余承东在中国家博会上接受群访时透露：2019年华为手机的目标（华为+荣耀）是实现全球销售2.5亿～2.6亿部。那么我们看看华为手机2019年这个目标能不能达成呢？据2019年4月22日华为发布的一季度业绩报告显示：华为手机一季度出货超过5900万台。

这就能充分说明问题了。

2.岗位目标（工作目标）

是组织按照纵向或横向将组织目标进行层层分解，然后到具体岗位，具体个人的目标。它是在一定的考核期内应完成的工作任务及应达到的绩效结果，它具有以下特性：

（1）岗位目标是经过组织目标层层分解而来的，不是独立存在的，与组织目标一定要有关联性、逻辑性。

（2）岗位目标达成后，必须有利于组织目标的实现，任何对组织目标达成无关的岗位目标都不能作为岗位目标去考核。

（3）岗位目标实现的一个重要因素——人，以及人的素质，是影响岗位目标达成的关键因素，不容忽视。

（4）岗位目标的制定，应该做“加法”，不能做“减法”，即在参照组织目标时适当拔高，要跳一跳才能够得着。

3.岗位目标与组织目标的关系

组织目标是一个企业的总目标，它是企业的行动纲领，是组织绩效达成的依据。因此要保证组织目标的实现就必须多组织目标进行分解，将组织目标分解为部门目标，再将部门目标分解到具体的岗位，形成岗位目标，具体到个人，才能形成“上下同欲”。因此岗位目标与组织目标有哪些特点呢？

（1）岗位目标是组织的子目标，它与组织目标具有连贯性、一致性。

（2）岗位目标是组织目标体系的终端，它不能偏离组织的战略与组织的整体目标。

（3）无论是按时序分解，还是按空间分解，都必须明确岗位目标（个人）在整个目标体系中所处的地位关系，这样才能使每名管理者、员工对整体目标一目了然，利于调动员工积极性、主动性和创造性。

【管理分享】

目标分解三步行

我们在实践中一般对目标的分解采取三步走的方法来实施。

第一步：把公司总体目标分解成几个关键目标，要求系统全面

1.寻找关键要素：寻找战略目标的关键支撑因素，最好采用“自上而下”的系统思考方法。先从最终目的开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，寻找它们的内在关联关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业目标的多个支撑要素就都会找到，然后根据重要性进行排序，就把总目标分解出了很多内容。

2.多个维度定义、分解企业的战略目标。通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标中分解出来。例如，提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。

第二步：把公司目标分解到部门，横向关联

把确定好的公司目标分解到部门时，需要分清是部门可控目标还是可影响目标。同时分解中要求各部门目标横向关联，以客户为中心。

1.部门可控目标分解：要从部门的关键职能入手，把公司级目标分解到各相关部门，在公司运营流程中，各部门都有其存在的理由，营销部要完成营销、生产部要实现生产，由此我们就可以把公司级目标分别分解到相关部门，如销售额分解到营销部，生产目标分解到生产部。这些目标都是部门关键职能之所在，是部门可以直接控制的，从而成了部门的关键业绩目标。

2.部门可影响目标分解：许多公司级目标属于共担目标，不是单个部门可以直接控制的，但是可以影响的，如人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。如何把这些目标分解到各部门，就需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。如产品质量目标，生产部、质管部都有相应职能，因此就需要这两个部门共同承担。确定了部门后，然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。这同样需要审查部门职能的侧重点，根据各部门实际负责大小确定分配权重。比如关键人员流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是各直线主管的责任。在人力资源部职能中，主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，而各个部门则是具体实施这些制度，由此我们就可以分出责任来，如果公司面临着普遍的人员流失，那么人力资源部要承担主要责任。如果是个别部门的人员流失严重，那么这个部门的负责人就要承担主要责任。这样直线主管才能对整个部门的绩效、人员管理全面负责。

3.横向关联：把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联、方向一致、相互支持和配合。如果各部门的目标冲突打架、左右撞车，造成严重内耗，这样的目标就不能保证企业整体目标的完成。

第三步：把部门目标落实到每个人身上，要上下贯通

1.人员可控目标分解：作为主管来说，要为整个部门的绩效负责，因此，作为部门可以直接控制的目标，主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发数等。而目标分解的过程，就是压力传递的过程，主管重点目标要在下级身上找到对接点，而不是主管一人扛，下属毫无压力。这就需要检查每个人员的职责，确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，这样目标就可以分解给多个下属，从而做到上下贯通、分解不错位。例如，主管的销售额目标要有多个业务代表共同承担；主管要完成新产品销售，员工就不要销售老产品。当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如主管有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标。

2.个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来，这样下级的工作就能更有效地支撑上级目标的实现。如营销经理是销售额，大区经理就必须提高地区市场销售额，提高客户满意度；而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。

3.人员可影响目标分解：作为部门可影响的目标来说，分解到部门人员身上，同样要根据职责确定相关责任人。以关键人员流失率这个目标为例，讨论如何分解部门可影响目标。如上所述，这个目标每个部门都有份儿，人力资源部主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因此这个目标主要由人力资源部经理负责。但这个目标还可以继续往下分解，招人、育人、用人、留人。而这正好有招聘、培训、绩效、薪酬各专员对应负责，这个目标就可以分解到各个人员身上，同时，我们也认识到，这些工作也正是人员的岗位职责，因此人员把自己的岗位职责履行好了，就能有效地支撑企业的目标实现。

另外，直线主管也要承担人员流失目标，实现这个目标，主管需要做什么？除关键目标外，他还要负担起人员管理的责任，他要培养人（专业培训或传帮带），要对下属考评（绩效面谈，沟通交流），要对部属的绩效负责。这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标，写进主管的目标管理卡中，当然，这些目标有些是可以分解的（如人员培训），而绝大部分是需要主管直接承担的，因此，如果一个部门人员流失率过高，部门经理就要承担主要的责任。

以上是目标分解的具体做法，但是还需要辅助的支持条件。

1.透明的战略：让每位员工都了解企业的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时，就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也自动矫正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头拉车，不抬头看路。

2.沟通的文化：目标的制定与实施，需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通、上下的沟通、领导与所有人员的沟通等。通过每个人的积极参与制定，缺乏沟通、部门各顾各、上下相互蒙蔽，是无法有效的分解目标。

为了保证目标制定的合理性，公司级目标制定和分解，部门横向目标协调，需要公司召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与，这样各级管理者对公司的目标方向更加清楚，同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而部门目标的分解，需要上下级双方讨论，充分听取彼此的意见，双方同意后，再签字确认。

3.大量的培训：通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑，不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。

只有这样通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调，公司战略目标就不会走样变形，就会在每个人员身上得到具体体现。这样，个人目标实现了，同时也保证了公司目标的实现，全公司人员都有了共同的努力方向。

02 岗位与组织结构的关系

一是不论企业规模大小、性质如何、行业背景，还是这样的运营模式，只要企业不是一个人（自然人）在工作；二是由二个或二个以上的人参与它就成为一个组织，他就需要对工作任务进行分工、分组，各分组就应承担一定的责任，相应地获得授权，各分组之间必然会产生相互关系，于是这个管理系统的“框架”就形成了。

一、组织结构

1.组织结构的定义

组织结构是指组织内部因规模扩大，工业化、信息化，使工作任务仅靠单个人无法完成，而进行分工、分组和协调合作，在排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系建立的一种“框架”。

2.组织结构的设计

明确了组织结构是一个“框架”，接下来就是如何设计这个框架，根据各企业所处的行业背景、发展阶段、企业性质等的不同来设计适合公司发展需要，能实现组织目标、保障组织效率的组织结构。

例如，企业处于发展的稳定阶段，又属于生产制造型企业，技术较为成熟，竞争激烈的类型，宜采用直线职能制的组织结构，像传统的机械制造、家电业等，具体的组织结构见下图。

图1-1 组织结构示例图

二、岗位与组织结构的关系

从上面叙述我们理解了组织结构的含义，以及如何设计组织结构，那么岗位与组织之间的关系是什么呢？或者说岗位在组织结构中的地位关系如何？承载的角色与所起的作用？

1.部门

企业的活动一般都是按照一定的逻辑形成的流程进行活动的，按达到目标的一致性，既分工，又协作，精干高效，并按责权利对等的原则，设置若干个方便管理的单位部门。

2.部门职能

企业分成一个个管理单位后，就要求每个单位需要承担相对应的职能（包括关键职能与辅助职能），不管是以“质量管理为关键职能”的组织（如机械制造），拟或以“技术研发为关键职能”的组织（如互联网），还是以“营销为主要关键职能”的组织（如贸易公司，平台）等，都需要根据部门设置赋予其相对应的职能。

3.定岗

组织中部门确立之后，这些职能就需要几个人或N个人来履行其职责，承担其工作任务，赋予一定权限，还需要与其他部门产生关系，于是岗位就产生了。

以人力资源部为例：承担招聘主要职能的岗位——招聘专员；承担绩效考核职能的岗位——绩效专员等。当然我们在实践中，会根据企业的规模、性质、管理的难易程度、工作量的多少，也可以将招聘与绩效考核的职能合并为一个岗位承担——人事专员。

为此，我们就需要定岗。定岗就是明确岗位的工作任务、工作职责、工作标准、岗位与岗位之间的关系等。

从以上叙述可以看出了组织结构与部门，与岗位之间的关系。如下图：

图1-2 组织结构关系图

小贴士：

不论大公司还是小公司，岗位的工作内容，一般都是按照性质相近或相似的一类关系整合在一起的，这样对岗位的任职资格的要求就没有那么高了。但那时也不是绝对地照搬教条，对于小公司（人员不多）或组织变革需要的，也可以把跨专业、跨管理领域的工作内容整合在一个岗位内。

03 岗位管理

我们认识了岗位在组织中的地位和作用，岗位管理其实是人力资源管理中最基础的一项管理活动，它直接与薪酬管理、绩效管理、任职资格管理、人力资源规划等形成相互关联、相互作用，从而保障企业能持续不断地吸引、激励、保留优秀人才。

一、岗位管理体系

（1）岗位管理体系是指企业以企业战略、环境、员工素质、规模、技术因素、企业发展等因素为依据，对岗位设置、层级、序列、职责、绩效标准等通过岗位分析，岗位评价建立一系列培训，规划，考评、激励、约束等的过程控制，实现因事设岗、因岗择人、因人考核，按绩效进行激励与约束，以发挥企业人力资源效用，保障企业战略目标实现。

（2）企业岗位体系包括以下内容，见下图：

图1-3 企业岗位体系图

二、岗位管理的意义

1.使业务流程更趋合理

● 通过梳理岗位，在明确任务与职责的过程中，能不断地发现业务流程中不合理的地方并加以修正，提高组织运行的顺畅性。

● 通过岗位分析更加明确岗位与岗位、岗位与部门、岗位与整个组织的关系，业务关联点更加清晰，组织效率更高。

● 通过岗位优化，避免岗位重叠和岗位疏漏，人浮于事。

2.提高了招聘效率

● 明确的任职资格标准，可以更直观、有效地筛选出合格的应聘者。

● 对内部人才的流动（内聘）指明了方向、录用标准，利于内部人才的适岗要求及个人职业生涯规划。

3.和谐了劳动关系

● 员工明确了本岗位的工作内容与职责，更能体会自己工作的意义。

● 员工了解了岗位的任职要求，有利于认清自己的差距。为员工学习、培训、能力提高提供了清晰的标准。

● 员工了解了绩效标准，增加对能力各异的员工对考核结果的认可，并能激发改善绩效的积极性。

● 工资的公平性是职场永恒的话题，通过让员工参与到岗位分析、岗位评价中，使其充分了解岗位价值，消除员工对薪资内部公平性的疑惑。